Gestão do processo do conhecimento - parte 6

A Transferência do conhecimento

De acordo com Davenport e Prusak (1998, p.107 - 113), o que as empresas deveriam fazer, simplesmente, é “contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si”. Esboços de comportamentos informais, que podem gerar conhecimentos novos, são as conversas entre funcionários ocorridas em jantares, boates, bares ou, como se referem os autores, nos bebedouros da empresa. Tais conversas nem sempre são sobre o trabalho. A transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um de seus elementos essências é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas.

Existem outras formas mais bem estruturadas para se transmitir conhecimento. Os autores mencionam às feiras do conhecimento e às conferências e as compara.

Quanto às feiras Davenport e Prusak (1998, p. 114) relatam o caso CSIRO, que reuniu cientistas de toda a Austrália para conversarem e trocarem conhecimento, in  loquo; sem agenda nem roteiro pré-determinado. Quanto às convenções, citam o exemplo de uma empresa de alta tecnologia que realizou uma conferencia de três dias. Tudo minuciosamente planejado, mas sem tempo para que os profissionais pudessem conversar de forma mais espontânea, pois tinham uma agenda a cumprir.

Os autores compararam esses casos para explicar que um encontro planejado nos mínimos detalhes e enrijecido pelos compromissos agendados impede a interação espontânea entre os participantes. O resultado é o enfraquecimento dos vínculos pessoais e a redução da capacidade de transferência de conhecimento.

Ainda assim, a tentativa de transferir o conhecimento, formalmente ou não, pode

sofrer atritos. Davenport e Prusak (1998, p.117-118) apresentam, conforme a Tabela 1, esses atritos e suas possíveis soluções.

Os autores questionam o quanto do conhecimento é transferido e quanto deste é absorvido. Afirmam que esta relação está no tempo do processo de aprendizagem e denominam como “viscosidade” à “riqueza (ou espessura) do conhecimento transferido”. Tanto a viscosidade quanto a velocidade são elementos determinantes e ás vezes conflitantes na transferência do conhecimento: “aquilo que aumenta a velocidade pode diminuir a viscosidade. A maioria dos esforços de transferência do conhecimento procura contemporizar com esses dois fatores” (p. 124).

Um método de avaliar tal viscosidade é o modelo de kirkpatrick, apresentado por Ferreira (apud Boog & Boog, 2008, p. 30):

a) reação e satisfação em relação ao curso: os participantes avaliam “o programa, o conteúdo, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento”;

b) a aprendizagem: avaliação do que foi transmitido por parte dos participantes;

c) mudança de comportamento: o aprendizado deve levar a uma mudança comportamental;

d) resultados: “verificar os dados numéricos após os treinamentos realizados”. Redução de custos, satisfação do cliente, melhoria da produção.


TABELA

CAUSAS DE ATRITOS NA TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO E SUAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Bibliografia

BOOG, Gustavo G; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo, Parson, 2006.

DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

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