Gestão do processo do conhecimento - parte 4

A criação do conhecimento

Davenport e Prusak (1998, p. 64-81) apresentam cinco maneiras “de se gerar o conhecimento”. São elas:

a) aquisição: refere-se ao conhecimento como sendo algo novo para a organização, de origem externa e já existente. As formas mais usuais de aquisição são quando ou a empresas contrata pessoas ou quando adquirem outras empresas. Na verdade, comprar empresas quer dizer comprar pessoas e “talvez algum conhecimento estruturado e documentado em papel ou computador”. O fator complicador é que

não há instrumento de avaliação perfeito para se medir o conhecimento de uma empresa. Como medir os “conhecimentos tácitos e não-documentados”? Estima-se “que o balanço de uma empresa reflete apenas 20 a 25 por cento de seu valor real” (Schoefler, apud Davenport e Prusak, 1998, p. 66). Entretanto, não é garantido que a empresa compradora integre todo o potencial da empresa adquirida; “barreiras culturais e políticas podem impedir a plena aceitação e absorção do conhecimento da empresa adquirida” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 68);

b) aluguel: de acordo com os autores, o aluguel ou financiamento de conhecimento se dá das seguintes maneiras: quando empresas investem em pesquisas, esperando retorno parcial ou total dos “resultados promissores” (p. 68) ou; quando as empresas contratam especialistas para realizarem consultoria. Neste caso, ocorre certa transmissão de conhecimento do consultor para a empresa. De qualquer forma, o aluguel tem a característica de temporariedade e de vínculo indireto entre o portador do conhecimento e a empresa contratante;

c) recursos dirigidos: para Davenport e Prusak (1998, p. 68 – 70), além da compra e do aluguel, as empresas também formam grupos de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D como forma de gerar conhecimento interno. Entretanto, caso a empresas não tenha na sua missão a P&D, pode ocorrer a redução de investimentos nesta área. “Uma vez que o retorno financeiro de pesquisa demora a se materializar e, quando se materializa, pode ser difícil de mensurar, e a pressão por lucros imediatos pode fazer o corte de custos recair na área de P&D”. Outro fator é que os resultados obtidos em P&D podem não falar a mesma língua do resto da organização. “Para evitar confusões desse tipo, os gerentes devem tomar providências explícitas no sentido de assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível para a organização inteira”;

d) fusão: uma quarta opção de gerar conhecimento é a fusão entre empresas. Segundo os mesmos autores, “a geração do conhecimento através da fusão introduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia”. Porém, “é necessário haver algum conhecimento compartilhado antes de se dar início à colaboração”, pois “o caos total não é criativo” (p. 74). Os autores querem dizer que na complexidade causada pela fusão, deve existir o mínimo de interação entre as mentes criadoras de conhecimento;

e) adaptação: De acordo com os autores, as empresas precisão se adaptar constantemente, mesmo que não estejam em crise ou em plena ascensão. Citam como exemplo a Sears, que “ignorou as mudanças que a Wal-Mart estava fazendo

no ambiente varejista” (p. 66). Segundo Leonard-Barton (apud Davenport e Prusak, 1998, p. 77) “A mente humana é o ativo mais flexível que uma empresa tem, e também o mais rígido. Pessoas são capazes de ter os mais espantosos arroubos de intuição e, ao mesmo tempo, de se apegar tenazmente aos detalhes das mais insípidas e improdutivas rotinas”. Em meio aos processos de adaptação, o importante é “começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de uma crise nos negócios” (p. 79);

f) redes: A sexta e última variante como forma geradora do conhecimento. As redes informais têm grande importância nas organizações. O agrupamento de comunidades que partilham conhecimento continuamente “costumam gerar conhecimento novo dentro das organizações”, afirmam os autores, e “na falta de políticas e processos de conhecimento formais, as redes funcionam como condutores fundamentais de grande volume de pensamento inovador” (p. 80). De acordo com Stewart (1998, p. 90), “enquanto os empregadores enfraqueciam os laços da segurança no emprego e da lealdade mais eles dependiam do capital humano” e o mais preocupante, “os trabalhadores do conhecimento mais valiosos são também os mais prováveis de sair da empresa”. Isso faz um alerta quanto à outra necessidade que não seja só gerar conhecimento organizacional: a de retê-la, a ela e a sua fonte.

 

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Diel Junior


Bibliografia

DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e práticas. 13. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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